„Das wirtschaftliche Interesse in Einklang zu bringen mit dem medizinischen Ethos – das ist eine Herausforderung.“

„Es muss einen Nutzen bringen. Es muss einfach und intuitiv zu bedienen sein. Es muss sicher sein. Es muss gute Qualität liefern.“

„Mehr Digitalisierung und gleichzeitig mehr Menschlichkeit – dahin wird sich die Rolle von Chefärztinnen und Chefärzten entwickeln.“

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‍Dr. Linghui Luo (CEO von ClioAssist): Liebe Diana, schön, dass du heute dabei bist. Du begleitest Führungskräfte im Gesundheitswesen ja schon seit vielen Jahren. Dabei arbeitest du nicht als klassischer Coach, sondern – so wie ich das auf deiner Webseite sehe – verstehst du dich als Sparring-Partnerin für Chefärztinnen und Chefärzte, die täglich unter enormem Druck stehen. Und gerade im Klinikalltag erlebt man ja heute eine, ich würde sagen, extreme Situation in Deutschland: Personalmangel, höherer wirtschaftlicher Druck und dann noch diese komplexen Strukturen in Kliniken. Und dies führt natürlich auch dazu, dass die Führungskräfte in Kliniken nur reagieren, statt wirklich zu führen. Und du sprichst ja davon, dass du Führung wieder „steuerbar“ machen kannst, oder zumindest ist dein Service so. Und ich finde das total spannend. Deswegen freue ich mich sehr auf unseren Austausch heute. Vielleicht steigen wir erst mal direkt ein, damit du dich kurz vorstellst.

Diana Runge (Medical Leadership Advisor): Sehr gerne. Ich freue mich, dass ich hier im Interview sein kann, liebe Linghui. Ich bin Diana Runge. Ich begleite seit 2011 Chefärztinnen, Chefärzte und ärztliche Direktoren in einer respektierten und wirksamen Führung. Das heißt, meine Kunden erhalten tatsächlich eine schnelle und messbare Veränderung ohne Mehrbelastung, was wichtig ist, weil – so wie du gesagt hast – es unglaublich viel ist, es sehr, sehr komplex geworden ist und auch niemand im Studium führen gelernt hat. Und es ist wichtig, da zu sagen: Ich setze da an, wo es tatsächlich praktisch gleich umsetzbar ist, ohne dass man lange Theorie hat und viel Zeit verbraucht, sondern dass man wirklich sagen kann: Ich habe eine messbare Veränderung. Was ja auch wichtig ist, zu sehen: Wo ist der Fortschritt dabei?

Dr. Linghui Luo: Das ist sehr spannend. Ich habe heute ein paar Fragen zu deiner Arbeit mitgebracht. Also zuerst möchte ich eigentlich gerne wissen: Wie viele Chefärztinnen hast du bisher begleitet und aus welchen Fachrichtungen kommen die am meisten?

Diana Runge: Sehr spannend. Also ich habe in diesen 15 Jahren jetzt rund 500 Chefärztinnen und Chefärzte begleitet, manche im Einzelcoaching, manche im Gruppencoaching oder viele auch in einem Jahresformat. Und von den Fachrichtungen her – ich habe das wirklich jetzt mal extra ausgewertet und angesehen – ist es sehr breit. Also es ist von der Chirurgie, Kardiologie, Radiologie, Neurologie, Psychiatrie sehr, sehr viel dabei. Also an sich aus fast allen Fachrichtungen. Das heißt, das Fach ist nicht unbedingt das Relevante, sondern es sind eben die ähnlichen Herausforderungen, die fast jede Chefärztin, jeder Chefarzt hat. Und wenn sie dann vielleicht noch mehrere Klinikstandorte zu betreuen hat, umso mehr.

Dr. Linghui Luo: Spannend. Also über 500 Chefärztinnen und Chefärzte hast du begleitet. Wow, das ist praktisch, dann hast du ja über 30 pro Jahr begleitet. Wow, das ist echt eine große Zahl. Also wenn du jetzt auf deine bisherigen Projekte oder Begleitungen zurückschaust: Mit welchen Situationen kommen Chefärzte typischerweise denn zu dir? Also ich würde sagen, die haben bestimmt irgendwas erlebt oder es ist etwas passiert, sodass sie einfach ein Sparring-Partner:in gesucht haben.

Diana Runge: Ja, also ganz grob gesagt geht es immer um Veränderungen. Also es geht um Veränderungen, die mit der eigenen Person passieren. Das Schöne ist dann, wenn jemand sich zum Beispiel auf eine andere Position oder auf eine andere Stelle bewirbt. Das ist dann eine sehr schöne Herausforderung. Aber in den meisten Fällen geht es tatsächlich um Konflikte. Konflikte im Team, Konflikte mit einem Kollegen, um Personalmangel, um strukturelle Umbrüche, dass Kliniken zusammengelegt werden, dass irgendwo Change Management auftaucht. Das sind die großen Herausforderungen, weswegen die Menschen zu mir kommen.

Dr. Linghui Luo: Das heißt, die kommen immer mit einem Auslöser zu dir und suchen hoffentlich mehr Unterstützung bei dir. Vielleicht können wir – also du hast ja schon über die Herausforderungen gesprochen und einige hast du schon aufgelistet – aber mich würde interessieren: Was sind denn eigentlich die größten Herausforderungen für Chefärztinnen und Ärzte, die bei dir sind und bei dir geäußert haben, dass sie empfinden, dass das die größten Herausforderungen sind?

Diana Runge: Ja, die große Herausforderung ist an sich, das in Einklang zu bringen, gerade als Chefärztin und Chefarzt in der leitenden Position: Was ist medizinisch sinnvoll und was ist wirtschaftlich optimal? Also das heißt, das wirtschaftliche Interesse in Einklang zu bringen mit dem medizinischen Ethos – und das ist eine Herausforderung. Und dazu kommt eben tatsächlich der Personalmangel, der nicht als Erstes genannt wird, aber der eben Auslöser ist für Konflikte, für Diskussionen: Wer macht welche Dienste, wer macht wann welche Urlaubszeit oder Urlaubsplanung? Manchmal auch das Thema, dass Mitarbeiter sich auch ein bisschen zurückziehen, um sich zu schützen, weil sie auch teilweise sehr überlastet sind. Und dann werde ich auch gefragt: Ja, wie aktiviere ich denn wieder die Menschen, dass sie sich einfach wieder mehr selbst einbringen und auch mehr Freude haben an dem, was sie tun?

Dr. Linghui Luo: Das ist interessant zu wissen, dass sie auch zu dir kommen, weil die Mitarbeiter dann nicht so motiviert sind und sich zurückgezogen haben. Und du hast ja auch über diesen finanziellen Druck gesprochen. Bei dieser Herausforderung möchte ich eigentlich verstehen: Was müssen die Chefärztinnen oder Chefärzte machen, um diese Herausforderung zu überwinden?

Diana Runge: Es ist wichtig zu wissen: Wie kann ich denn führen? Was sind Hebel, an denen ich leicht ansetzen kann? Also das Gute ist ja: Auch wenn man es nicht gelernt hat, man kann es lernen. Und es gibt in der Kommunikation viele, ich sage mal, doch einfache Hebel, wenn man sie kennt: wie man kommuniziert, was man sagt, wie man es sagt. Wichtig ist dann aber auch zu wissen: Was ist meine Rolle, wofür stehe ich, was sind meine Werte, was sind Ziele, die ich erreichen will, und wie nehme ich dann die Menschen dabei mit? Wie biete ich Sinn und führe eben? Bin ich, sage ich mal, eine Art Vorreiter und gleichzeitig lasse ich auch los und lasse die Menschen auch etwas machen? Es ist auch wichtig – das ist so ein ganz klassischer Fall – ich mache es selber und alle anderen lehnen sich irgendwann zurück und sagen: Ich kann das als Chef selbst am besten, soll er mal machen, wir gucken da mal zu. Und auch da zu gucken: Wo habe ich Vertrauen und wo binde ich die Menschen mit ein, wo gebe ich bewusst auch etwas ab, aber bleibe trotzdem in der Steuerung? Also nicht, dass ich sage: Mach du es, ich will das nicht, sondern: Ich übertrage dir das – auch als Vertrauensarbeit.

Dr. Linghui Luo: Und welche Tricks gibst du dann normalerweise dabei, also um das zu schaffen?

Diana Runge: Naja, wie gesagt, ich muss erst mal bei mir selber erkennen: Wie führe ich? Also mache ich alles alleine oder gebe ich ab? Was gebe ich ab? Wann gebe ich es ab? Und auch dann – also da bin ich in diesem Thema Werte – also: Wie vertraue ich und auch: Was ist mir wichtig? Sage ich das meinen Mitarbeitern? Wissen die das? Nicht nur, dass ich davon ausgehe, ich habe einmal vielleicht gesagt, mir ist Verantwortung wichtig – ja, aber was heißt Verantwortung? Oder mir ist Zuverlässigkeit wichtig, sondern: Wie bestehe ich darauf, ohne dass es jetzt hart ist und autoritär, sondern wie sage ich immer wieder, was mir wichtig ist, und wie lasse ich aber auch einen Freiraum? Also das sind ganz, ganz wichtige Punkte. Und auch so klassische Fallen – in die tappe auch ich manchmal rein –, dass ich denke: Jetzt mache ich es halt mal schnell selber, dann ist es erledigt und ich weiß, wie es ist. Ja, aber es ist tatsächlich deutlich besser, wenn man weiß, was man tun kann und auch dann eben, wie man das Team einbindet.

Dr. Linghui Luo: Das stimme ich sehr zu. Und wir haben ja gerade über das Thema Führen gesprochen – das ist ein Thema. Welche anderen Themen kommen noch in Gesprächen mit Chefärztinnen immer wieder zur Sprache?

Diana Runge: Naja, das Thema Konflikte taucht überall auf. Es taucht auch jetzt nicht nur im ärztlichen Bereich auf. Überall, wo Menschen zusammen sind, gibt es Konflikte. Da gibt es auch unterschiedliche Arten von Konflikten, aber das ist ein sehr, sehr großer Punkt. Also wie gesagt, der kommt nicht nur in der Medizin und im Gesundheitswesen vor. Ich war in der Industrie 25 Jahre bei Audi, auch da gibt es genug Interessenkonflikte, da gibt es Zielkonflikte. Zum Beispiel das Thema: Was hat Vorrang? Hat jetzt Wirtschaftlichkeit Vorrang oder der medizinische Aspekt? Oder wenn ich einen OP-Saal mit anderen Menschen, mit anderen Abteilungen teilen muss: Wer darf rein? Das ist ein klassischer Konflikt. Dann gibt es natürlich die auf der persönlichen Ebene, dass irgendwem eben irgendwas nicht passt, das wird dann etwas schwieriger. Aber das ist ein großes Thema, das heißt Konfliktbewältigung, Konfliktreduzierung – und da sind wir auch wieder beim Thema Kommunikation. Wie gehe ich damit um? Denn das Schwierigste, was man machen kann, ist, wenn ich einfach nur warte, dass es sich von alleine erledigt. Es wird meistens schlimmer dadurch.

Dr. Linghui Luo: Das kann ich sehr gut glauben. Also das ist nicht so einfach, wenn man alleine jetzt vor Entscheidungen und Konflikten steht und dann nicht weiß, wie man jetzt am besten kommunizieren kann. Und dabei kannst du bestimmt sehr, sehr gut unterstützen. Also wir reden jetzt ja über diese, ich würde sagen, Führungsebene. Und wir wissen ja: Chefärzte und Chefärztinnen, die sind sehr, sehr beschäftigt. Und ja, du hast ja schon über 500 begleitet. Was hast du jetzt empfunden: Was kostet Chefärztinnen und Chefärzten im Alltag am meisten Zeit? Und warum sind sie so beschäftigt?

Diana Runge: Ja, also am meisten Zeit kosten tatsächlich inzwischen Administration und Bürokratie. Das ist teilweise bis zu 40 Prozent der Zeit. Also das sagen mir die Menschen. Das frustriert auch wirklich jeden, denn man ist nicht Arzt geworden, um ganz viel Dokumentation zu machen. Ein Teil ist sinnvoll und wichtig, aber es hat extrem zugenommen. Und das ist wirklich frustrierend, weil die Menschen mehr Zeit mit der Akte verbringen als mit den Patienten. Und das ist wirklich auch schade.

Dr. Linghui Luo: Und das ist auch bei Chefärzten und Chefärztinnen so? Ich habe gedacht, dass es eher so ist: Ja, wenn man jetzt in einer Führungsposition ist, schreibt man vielleicht weniger.

Diana Runge: An sich sollte es ja so sein, dass ich eher 40 Prozent führe. Aber ich habe ja als Chefärztin und Chefarzt trotzdem auch einen Teil, den ich mit Patienten verbringe. Oft auch das Thema, zum Beispiel so Arztbriefe, die dann noch mal entweder korrekturgelesen werden. Manche werden sogar noch mal selbst geschrieben, weil auch gerade keiner da ist, der das macht. Also es ist auch manchmal aus der Not heraus so, dass, wenn es sowieso eine dünne Personaldecke gibt, dann ist jemand im Urlaub und es wird noch jemand krank oder irgendwer geht noch auf Weiterbildung, dann ist fast keiner mehr da. Und dann springen auch viele Chefärztinnen, Chefärzte ein, machen auch Dienste, die sie eigentlich vielleicht gar nicht machen müssten. Aber sie sagen: Was soll ich tun? Ich will ja mein Team auch unterstützen. Und erledigt werden muss es auch.

Dr. Linghui Luo: Das stimmt. Neulich habe ich auch von einem Chefarzt gehört, dass sein Assistent auch oft krank war und dann war er alleine da und musste alles machen.

Diana Runge: Das kommt tatsächlich auch sehr oft vor. Auch das, genau.

Dr. Linghui Luo: Ja, ja. Und jetzt haben wir ja über einige Herausforderungen gesprochen. Wie findest du: Wo erleben sie den größten Druck von diesen Herausforderungen, über die wir jetzt gesprochen haben?

Diana Runge: Also der Druck ist schon der, dass sie sich oft einfach mehr Fokus auf Medizin und Mensch wünschen. Also sowohl Mensch im Sinne von Patient, aber eben auch mit dem Team, dass es einfach gut läuft, dass die Zusammenarbeit funktioniert, dass man sich vertraut. Dass es wirklich so ein Zusammenspiel ist. Und eben durch diese wirkliche Bürokratie, womit sie sich teilweise auch absichern müssen, macht es halt auch viel weniger Spaß, dort zu arbeiten. Und das ist dann wirklich dieser Druck zwischen: Ich will exzellente Medizin machen, und ich muss all diese rechtlichen und wirtschaftlichen Vorgaben erfüllen.

Dr. Linghui Luo: Und das sind wahrscheinlich die Sachen, die sie als besonders frustrierend empfinden, oder?

Diana Runge: Ja, das sorgt für unglaublich großen Frust, obwohl sie mit super viel Eifer sagen: Ich schaue, was ich machen kann. Und wenn dann aber noch irgendwas dazukommt, eben wie zum Beispiel ein Konflikt oder jetzt wird alles neu strukturiert und nichts funktioniert so richtig – dann ist es wirklich extrem frustrierend.

Dr. Linghui Luo: Ja, kann ich mir sehr gut vorstellen. Ja, wir haben jetzt über die aktuelle Herausforderung gesprochen, wahrscheinlich auch in der Vergangenheit, in den letzten 15 Jahren. Hast du gespürt, dass dieser Druck größer geworden ist oder immer konstant war in den letzten 15 Jahren bei Chefärzten und Chefärztinnen?

Diana Runge: Es hat sich schon verändert. Allein durch die ganze Digitalisierung, die dazugekommen ist, führt das teilweise auch zu Unsicherheit, weil sie manchmal eingeführt wird, ohne die Beteiligten zu fragen: Ist es sinnvoll, nützt euch das? Oder der Nutzen wird nicht gesehen und wird nicht vermittelt. Manchmal funktioniert es nicht. Manchmal sind Bedenken da. Also der Druck ist größer geworden. Die Anforderungen auch von Patienten sind größer geworden. Also der Patient kommt und sagt: Ich habe jetzt mal Dr. Google oder Professor ChatGPT gefragt und da müsste das doch so und so aussehen. Also auch die Expertise wird dann – ja, ich möchte nicht sagen – infrage gestellt. Aber Menschen kommen mit einem Halbwissen, erwarten auch sehr, sehr viel. Also erwarten auch mehr Betreuung, die aber eigentlich aufgrund des Personalmangels, der sich wirklich noch mehr verschärft hat, noch schwieriger wird. Also es hat sich vieles an schwierigen Herausforderungen verstärkt.

Dr. Linghui Luo: Ja, also das, was du jetzt gesagt hast, finde ich tatsächlich richtig. Also ich frage auch ChatGPT, wenn ich einen Befund habe, und dann gehe ich noch mal zum Arzt und frage. Natürlich werde ich meinem Arzt oder meiner Ärztin nicht direkt sagen, dass ich ChatGPT gefragt habe. Aber ich habe schon ein bisschen recherchiert und will einfach nicht so bloß in ein Gespräch gehen. Also das ist ja tatsächlich eine Herausforderung, mit der die Ärzte heutzutage täglich konfrontiert werden. Du hast ja über Digitalisierung gesprochen. Eigentlich ist das Ziel von Digitalisierung, Prozesse zu beschleunigen, zu vereinfachen. Und du hast ja gesagt, dass das teilweise ein Problem geworden ist. Kannst du vielleicht ein bisschen mehr erklären, warum das so ist?

Diana Runge: Ja, wie gesagt, es kann sein, dass in der Klinikleitung entschieden wird: Wir machen jetzt etwas, was aus einem guten Zweck herauskommt. Aber es gibt dann oft Schwierigkeiten. Entweder ist es nicht intuitiv zu bedienen oder es erfordert am Anfang mehr Aufwand, was dann schon mal nicht gerade für das System spricht, denn es muss sich leicht integrieren lassen. Dann eben auch so ein bisschen die Unsicherheit: Wie wende ich es vielleicht an? Bekomme ich eine Einweisung? Ist es so intuitiv, dass ich es anwenden kann? Ist es sicher genug? Vielleicht wäre ich auch einfach gerne gefragt worden und hätte gerne mitentschieden. Vielleicht kenne ich ja auch Systeme, die gut wären, oder KI-Anwendungen und hätte das gerne mit eingebracht. Also es gibt viele Dinge, die man gerade, wenn man einen Prozess in einer Klinik einführt, beachten darf. Und die Leidtragenden sind dann die Mitarbeiter, die schauen müssen: Ja, wie funktioniert es? Oder auf einmal haben sie vielleicht drei Systeme, in die sie etwas eintragen müssen, weil die einfach nicht miteinander kompatibel sind.

Dr. Linghui Luo: Ja, das kann ich gut nachvollziehen, weil man ja sehr, sehr oft über Doppeldokumentation im Gesundheitswesen redet. Also du hast gesagt – das hat mich gewundert –, dass oft auch Software eingesetzt wird, ohne mit den Chefärzten oder Ärztinnen gesprochen zu haben. Ich hatte immer gedacht, dass sie eine der entscheidenden Personen in einer Klinik sind, wenn eine Software angekauft oder eingesetzt werden soll.

Diana Runge: Es kommt darauf an. Es kommt auf die Klinikstruktur an. Es kommt darauf an: Gibt es ärztliche Direktoren? Gibt es vielleicht eine medizinische Geschäftsführung? Es kann sein, dass es auch in einem Gremium vorgestellt oder diskutiert wird. Es kann aber auch sein, dass jemand entschieden hat – vielleicht noch nicht mal die Geschäftsleitung, sondern jemand aus der IT. Es ist halt nicht einheitlich. Da sagt nicht einer: Oh, das wäre ein tolles System und es spart bestimmt auch tatsächlich Zeit, was es, wenn man es richtig anwendet, auch so ist. Ja, aber die Strukturen sind sehr unterschiedlich. Wie gesagt, ich habe auch aus dem DACH-Raum, also Österreich, Schweiz, Deutschland, unterschiedliche Strukturen in den Kliniken oder Spitälern. Und da gibt es kein einheitliches Vorgehen.

Dr. Linghui Luo: Ja, das stimmt. Da habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass jede Klinik ein bisschen anders ist und wer entscheidet. Und ja, das ist tatsächlich eine Herausforderung. Haben die Chefärzte und Ärztinnen bei dir geäußert, ob sie jetzt Sorgen über die Zukunft des Gesundheitssystems haben?

Diana Runge: Es gibt schon manche, die sich Gedanken machen. Also: Wie geht es weiter? Ist es so noch praktikabel? Also sowohl von dem, was verlangt wird, als auch was es kostet. Auch, dass zwischendurch mehr an sich in die Prävention gesteckt werden müsste. Oder wie ist es, wenn jetzt verstärkt die Babyboomer in Rente gehen? Und es ist verstärkt so, dass viele Ärzte sich langsam zurückziehen oder nur noch in Teilzeit arbeiten, weil sie eben schon das Rentenalter erreicht haben. Also es äußern schon manche Bedenken. Und es gibt auch manche, die mich ganz konkret aufsuchen, weil sie sagen: Ich überlege mir, ob ich in diesem System bleiben möchte, obwohl ich mit Leidenschaft, Herz und Seele Arzt bin. Aber ich würde an sich auch woanders gerne arbeiten, wo ich mich vielleicht bewegen kann und wo es manchmal strukturierter zugeht.

Dr. Linghui Luo: Oder mehr Unterstützung gibt.

Diana Runge: Auch das, ja.

Dr. Linghui Luo: Ja, und jetzt reden wir ja über Unterstützung. Vielleicht kannst du mir ganz praktisch sagen: Wie unterstützt du konkret dabei, Chefärzten bei dieser Herausforderung, dieser Sorge, umzugehen?

Diana Runge: Es ist Kommunikation natürlich miteinander. Wir sprechen: Was sind die Herausforderungen? Was sind meine Werte, meine Ziele? Und wie sorge ich dafür, dass Mitarbeiter bleiben und Patienten vertrauen, um es ganz einfach zu sagen?

Dr. Linghui Luo: Okay, das klingt sehr spannend. Du hast ja vorher auch gesagt: Wenn man jetzt bei dir ist, deine Dienstleistung in Anspruch nimmt oder von dir begleitet wird, dann will man ja diese Veränderung messen. Also wie machst du das? Welche Methoden benutzt du da?

Diana Runge: Also es gibt etwas: Ich kann die Fluktuation ganz klassisch messen. Wie war die? Wie ist die, seitdem ich da bin? Wie ist die früher gewesen? Wie hat die sich in den letzten drei Jahren verändert? Gibt es bestimmte Bereiche, in denen die Menschen eher gehen? Sind es eher Assistenzärzte oder ist es insgesamt in dieser Klinik im Vergleich zu einem anderen Standort? Ich kann gucken, wie hoch die Abwesenheitsquoten sind. Also sowohl durch Krankheit als auch durch Weiterbildungen oder etwas – also auch etwas, was geplant ist, ist ja oft eine Abwesenheit, die ich aber auch einplanen muss. Also das sind klassische Themen. Dann kann ich messen, zumindest erst mal: Wann rede ich mit wem? Also wenn ich einen Stellvertreter habe – habe ich überhaupt einen? Und wenn ich einen habe, wie oft tauschen wir uns aus? Zu welchen Themen tauschen wir uns aus? Wie ist tatsächlich geregelt, wenn der eine nicht da ist, was der andere kann und darf? Wie schnell entscheide ich bestimmte Dinge? Aber auch: Wie schnell werden Themen in der Klinik entschieden? Es kann ja auch sein: Ich entscheide, aber dann geht es nicht weiter. Dann liegt das und liegt. Und das ist auch für viele sehr, sehr zäh. Und auch das kann man aufschreiben und sagen: Das ist ein Teil im Prozess, mit dem ich mich schwertue oder wo ich einfach an Grenzen komme. Dann wieder die Frage: Kann ich es verändern? Also wo lege ich den Fokus drauf – auf das, was ich verändern kann, und auf das, was gut läuft? Ich kann auch Sachen wie Safety I, Safety II nehmen, also solche Sicherheitskonzepte. Was lernen wir aus kritischen Punkten? Aber auch: Was lief gut und was können wir das nächste Mal übertragen? Also da gibt es sehr viele Punkte. Und ich schaue immer, dass es auch sehr individuell ist. Wo steht derjenige? Wo will er am schnellsten hin? Und welche drei, vier messbaren Werte helfen ihm dabei? Und die er tatsächlich auch entweder kennt, mag oder in genau diesem Thema als sinnvoll erachtet.

Dr. Linghui Luo: Ah, das ist sehr interessant. Das heißt, du setzt am Anfang schon diese Messpunkte, diese Metriken mit den Ärzten zusammen, und dann schaut ihr im ganzen Prozess immer wieder auf diese KPIs oder Metriken.

Diana Runge: Also wenn das eine Jahresbegleitung ist, dann ja, weil man das vor allem über ein Jahr sehen kann. Es gibt auch Formate, die wirklich reines Sparring sind. Hey, ich muss was vorbereiten, keine Ahnung, für den Vorstand und möchte das und das Ergebnis haben. Wie kann ich das am besten machen? Das ist dann auch so ein ganz klassisches Sparring. Noch mal zu sagen: Okay, du hast einen ganz konkreten Punkt und das bereiten wir zum Beispiel zusammen vor. Also über die Kommunikation auch.

Dr. Linghui Luo: Ja, ja, ja.

Diana Runge: Also wenn es darum geht, etwas zu erreichen, dann: Okay, wie gehe ich das an? Was muss ich sagen? Was sage ich besser nicht? Womit gehe ich hin? Auch mit diesem Perspektivwechsel: Was bringt es dem anderen? Ich denke ja oft von meiner Seite aus und sage: Das ist ganz wichtig. Aber die Perspektive: Was bringt es der Klinik? Was bringt es den Patienten? Was minimiert es, was steigert es? Und daraus zu argumentieren, ist halt auch sehr, sehr klassisch.

Dr. Linghui Luo: Wow, okay, das klingt jetzt so, als würdest du nicht nur die Ärzte begleiten, sondern du gibst auch Rat zur Strategie – also wie man mit anderen Menschen umgehen soll. Und das finde ich sehr, sehr spannend.

Dr. Linghui Luo: Ja, also du hast ja vorher schon ein bisschen über KI gesprochen. Und du weißt ja, dass wir bei ClioAssist auch eine KI-Plattform anbieten. Daher kommen natürlich auch ein paar Fragen zu KI. Und mich würde interessieren: Welche Rolle spielt das Thema KI aktuell in Gesprächen mit Chefärztinnen und Ärzten?

Diana Runge: Also es gewinnt zunehmend an Bedeutung. Es hat noch nicht ganz den Stellenwert, den es haben könnte. Viele nutzen im Moment ChatGPT oder Microsoft Copilot, also für Recherche, für Wissensaufbereitung, für Präsentationen, für ein Grundgerüst, für Texte als Formulierungshilfe, manchmal auch Ideen für Konzepte. Es ist im Moment schon eine Assistenz, ein bisschen im Denken, in der Struktur, aber im Ausführen bedingt. Da habe ich ein paar, die sagen: Das ist toll, das ist wichtig, oder ich habe das mal irgendwo gesehen, das könnten wir auch anwenden. Aber in vielen Kliniken wird das noch gar nicht so angewendet, leider.

Dr. Linghui Luo: Und die Benutzer jetzt zum Beispiel von ChatGPT – haben die vielleicht auch mal Bedenken über Datenschutz geäußert?

Diana Runge: Ja, das Thema Datenschutz ist schon immer ein Thema. Selbst wenn es nicht um sensible Patientendaten geht, ist es ein Thema. Was gebe ich ein? Wie vertraue ich dieser Maschine? Was würde ich ihr erzählen? Was gebe ich von mir preis? Andererseits: Wenn ich etwas mehr sage, bekomme ich bessere Ergebnisse, aber dann kennt mich ja ChatGPT und wer weiß, was mit den Daten passiert. Also es ist ein Thema. Und es ist auch ein Thema: Wo liegen die Daten? Liegen die in Deutschland? Liegen die auf US-Servern? Und wer hat denn alles Zugriff darauf?

Dr. Linghui Luo: Ja, also das ist gerade auch das Thema, das uns beschäftigt. Also wir bieten ja eine lokale KI-Plattform. Das bedeutet ja: Alles ist lokal in den Kliniken, auf der Infrastruktur der Kliniken, und die Einrichtungen haben die volle Kontrolle über die Daten, also auch Patientendaten. Das wird einfach gar nicht zum Training benutzt. Und du hast jetzt ein bisschen über ChatGPT gesprochen – gibt es noch andere KI-Lösungen aus deiner Sicht, die Ärzte am meisten entlasten können?

Diana Runge: Oh, es gibt sehr viele. Also ich bin schon ein Freund davon, weil ich den Nutzen sehe. Ich bin sehr begeistert von KI-Themen. Das ist ja für sehr vieles gut. Also das kann in der Dokumentation von Arztbriefen, Befunden, Anamnesen sein. In der Radiologie wird viel Bildanalyse verwendet, was auch sehr, sehr toll ist, weil unglaublich viele Daten in kürzester Zeit ausgewertet werden können. Auch als Unterstützung eben für datenbasierte Empfehlungen. Also ich kann ja alles Mögliche reingeben und es zeigt mir sehr viele Tendenzen an und ich kann schneller entscheiden: Gibt es da was, wo ich reagieren müsste oder nicht? Telefonassistenz – da gibt es heutzutage tolle Terminsteuerung. Ich kenne es auch, dass es teilweise als Frühwarnsystem eingesetzt wird, zum Beispiel in der Notaufnahme beziehungsweise auch in der Intensivpflege, dass man da bestimmte Daten immer wieder abgleicht und merkt: Oh, vielleicht – keine Ahnung – ist die Gefahr einer Sepsis da oder so etwas, dass man sehr früh bestimmte Dinge erkennen kann, weil die Maschine die Daten früher erkennt und alles zusammenfügt, als ich das als Mensch jemals machen kann.

Dr. Linghui Luo: Und du hast ja schon wirklich viele Use Cases genannt. Sehen die Ärztinnen und Ärzte, die du begleitest, das auch so oder haben die eher Bedenken beim Einsatz von KI?

Diana Runge: Wie gesagt, es ist gemischt. Also es muss einen Nutzen bringen. Es muss einfach und intuitiv zu bedienen sein. Es muss sicher sein. Es muss gute Qualität liefern. Am Anfang waren die Ergebnisse von jetzt zum Beispiel ChatGPT vielleicht etwas rudimentär und inzwischen sind sie recht gut. Das heißt, es muss auch ein ausgereiftes System sein. Aber es gibt schon einige, die sagen – also ich hatte jetzt erst auch einen Arzt, der sagte: Mensch, er war in Spanien und hat gesehen, da wird sofort, also wenn irgendwie der Befund aufgenommen wird und sobald der Patient die Klinik verlässt, kriegt er den auf sein Handy und der wird auch gleich weitergeschickt an alle möglichen Krankenkassen oder dahin, wo es hin muss. Also das ist total automatisiert, schnell, sicher. Und es nützt auch da wirklich vielen Beteiligten. Das heißt, ich denke, bei vielen ist die Offenheit da. Es muss auch Zeit und Raum gegeben werden, dass das implementiert werden kann.

Dr. Linghui Luo: Und hast du das Gefühl, dass die Chefärztinnen und Chefärzte mehr KI in der Klinik wünschen? Also du hast ja gesagt, dass sie ChatGPT auch privat benutzen. Und haben die vielleicht geäußert, welche KI-Tools sie sich wünschen – zum Beispiel für Dokumentation oder Telefonassistenz oder sogar Empfehlungen zu Diagnosen? Haben die eigentlich bei dir geäußert, dass sie mehr KI eher in Deutschland, in unseren deutschen Kliniken haben möchten?

Diana Runge: Nicht explizit. Aber das Gute ist: Wenn sie irgendwo etwas sehen, wo sie sagen, da gibt es einen Telefonassistenten oder da gibt es etwas, das leicht transkribiert, das aufnimmt, das übersetzt, das schreibt, das in mehreren Sprachen etwas übersetzen kann – das finden sie toll. Also ich glaube, der Nutzen ist das Wichtige. Es ist egal, welches System es ist, ob es KI ist oder ob es irgendeine andere Technologie wäre. Aber diesen Nutzen sehen schon einige und den finden sie dann auch sehr toll und sagen: Das könnte wirklich Entlastung bringen, das bringt mehr Zeit für den Patienten, das bringt auch wirklich für Teamgespräche mehr Zeit und es entlastet einfach, weil die ganze Dokumentation viel Zeit benötigt und die geht dann wieder ein bisschen von der Patientenzeit ab.

Dr. Linghui Luo: Ja, das freut mich zu hören, dass sie auch den Mehrwert sehen. Vielleicht kommen wir jetzt langsam zum Schluss. Also was denkst du: Wie wird sich die Rolle von Chefärztinnen und Ärzten in den nächsten fünf bis zehn Jahren verändern? Oder was das verändern wird?

Diana Runge: Ich denke, es wird sich verändern, natürlich, weil sich gerade fast jeder Beruf aufgrund der Digitalisierung verändert, und es betrifft auch Ärzte. Ich sage mal so: Ich kann niemals eine Ärztin, einen Arzt komplett ersetzen, weil einfach diese menschliche Komponente wichtig ist. Das heißt, ich denke, die Richtung geht dahin, dass es tatsächlich mehr Digitalisierung geben wird und gleichzeitig auch mehr Menschlichkeit. Also vielleicht wird es durch die Digitalisierung ermöglicht, wieder ein bisschen mehr Zeit zu haben, ein bisschen mehr auf den Patienten auch tatsächlich einzugehen. Das ist das, was das Arztsein auch ausmacht.

Dr. Linghui Luo: Das ist sehr spannend zu hören, dass du sagst: Okay, obwohl dazukommt, dass es mehr Digitalisierung, mehr KI gibt, ist die Rolle des Arztes eher, mehr Mensch zu sein und mehr diese emotionalen Punkte zu den Patienten zu bringen.

Diana Runge: Ja, ich denke, KI übernimmt halt die Daten und der Mensch trifft aber die Entscheidung: Was mache ich mit den Daten und wie gehe ich mit meinen Patienten um? Wie gehe ich im Zwischenmenschlichen um?

Dr. Linghui Luo: Okay, super. Also dann letzte Frage, die ein bisschen anders ist. Also du kennst ja schon über 500 Chefärztinnen und Chefärzte sehr gut. Also wir sehen Chefärzte natürlich immer als sehr beschäftigt und dass sie auch Autorität haben und so. Und was verstehen Menschen außerhalb des Krankenhauses deiner Meinung nach nicht über die Realität von Chefärztinnen und Chefärzten?

Diana Runge: Also diese Komplexität wird oft unterschätzt. Also es wird oft gesehen: Natürlich, du bist ein exzellenter fachlicher Arzt oder eine exzellente fachliche Ärztin. Aber was da noch alles dahintersteckt – gerade wenn ich jetzt zum Beispiel Chefärztin bin, wenn ich Chefarzt bin: Ich bin Mediziner, ich bin Führungskraft, ich bin Unternehmer, Netzwerker, Krisenmanager. Ich trage sehr, sehr hohe Verantwortung. Und ich habe aber auch oft geringe Handlungsmöglichkeiten, die im System liegen, die wenig Raum bieten, um Innovationen zum Beispiel einzuführen und zu testen. Und das wird sehr häufig nicht gesehen. Auch wenn sie eigentlich gerne möchten, dass man diesen Spielraum hat.

Dr. Linghui Luo: Ja, okay. Also super spannender Austausch mit dir. Also vielen Dank, Diana. Also danke für deine Antworten. Das war sehr inspirierend.

Diana Runge: Ich danke dir, liebe Linghui.

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